俄罗斯方块小游戏

微信号:weixin888

我用了十年安排接班人

时间:2020-07-13 12:19人气: 来源:俄罗斯方块在线玩admin 版权所有:俄罗斯方块(经典版)

2007年初,我和厄休拉·伯恩斯(UrsulaBurns)在曼哈顿东区的一家法国餐厅共进晚餐。这是一家安静的高档餐厅,并不符合我们一贯的风格。但我们需要一个地方能谈谈话。当时,厄休拉是施乐公司(Xerox)的高级副总裁,也是接替我出任公司CEO的第一人选。我们正准备宣布她晋升总裁并加入董事会,借此让外界知道CEO一职非她莫属。从表面上看,这似乎是一次平稳的交接。但在背后,坦率地说,我们仍在争吵,尽管我宁愿说那是在辩论。

在她接任CEO之前的那段时间,我们两人的角色该如何划分,对此我们还存在一些不同的看法。我们在玩一个组织结构游戏,争论谁该向谁汇报工作,以及谁该负责哪些工作。厄休拉当然希望尽快担起尽可能多的责任,以便为领导施乐公司做好准备。她希望在出任公司总裁后,大多数人都向她汇报工作,但我不认同这一点。我们从来不让手下团队看出我们之间存在冲突,但矛盾确实存在。于是,我们决定找时间好好谈一谈。我们还叫了公司首席财务官与我们共进晚餐,以协助我们讨论。我们开诚布公地谈到了如何为厄休拉提供最好的接班经验,同时也顾及了我的感受,因为要我放弃权力退居幕后,难免有些不舍。此外,我们还谈到了,在整个交接过程中,如何把公司利益放在第一位。

2009年7月,厄休拉接替我出任公司CEO,漫长的继任准备过程宣告结束。回想那顿晚餐,亦只是此过程中的一个片段而已。由一名女性接替另一名女性担任公司CEO,这在《财富》(Fortune)500强企业中还是头一次,而厄休拉更是成为了首位领导美国大公司的非洲裔美国女性。我决意要实现一次平稳的交接,因为我当初接任这个位子的过程并不尽如人意:我的前任是从公司外部聘请的,他上任才13个月就辞职了。所以,我希望厄休拉尽可能做好充分的准备。我希望一步一步来,到最后水到渠成。而事实上整个过程也的确如此。

但这并不意味着继任是一件容易的事,相反它非常困难,因此经常有公司交接失败。要想顺利完成继任工作,需要严格自律、专注和支持。这个过程没有路线图,人们不知道前面会出现什么情况,又该如何做好准备。他们也不知道权力交接对现任CEO来说有多困难。你要确保你的离开不会给公司造成大的影响,而要做到这一点,并不是一件很自然的事。放弃权力和责任是一种挑战,但这样做非常重要,因为你得让未来的CEO为新角色做好准备。

“这个人到底是谁?”

厄休拉的出生背景,让她的成功故事显得格外与众不同。她从小住在公屋区,她的单身母亲靠帮人熨烫衣物和干零活把她抚养成人。她的母亲经常对她说:“你在这里长大,但这并不能决定你会成为怎样的人。”厄休拉最终获得了哥伦比亚大学的硕士学位。

我与她初次见面大概是在1991年。当时她是施乐公司一名高管的执行助理,这是培养高潜质人才的职位。我那时候是人力资源主管。厄休拉的表现非常突出。在很多会议上,她是级别最低的与会者。这样的人往往只需要坐在那儿听,不要引起别人的注意。但厄休拉则不然。她会提出自己的看法,并质疑别人的观点。所以,那些高层管理者总纳闷:“这个人到底是谁?”她就是这么一个直言不讳的人。但我喜欢她的坦诚和直率,尽管她有点鲁莽。

20世纪90年代中期,我是公司的办公室主任,比厄休拉高一个级别。她负责一个产品开发团队。在那些年里,我看到她时,从未想过有朝一日她会成为公司的CEO。这部分原因可能是她很年轻,当时才三十几岁。当然我也知道她很聪明,有勇气,如果留在施乐,一定会有很好的发展。

随着厄休拉在公司的地位不断提升,她也引起了猎头公司的注意。我不知道她到底收到了多少份工作邀请,但我知道在2000年左右,我们差点就失去了她。我们的一个竞争对手给她开出了极为优厚的条件,而且她对我们的公司也有点心灰意冷。那段时间,公司刚曝出会计丑闻,经营业绩也每况愈下。她还觉得施乐公司的价值体系和企业文化正在改变。当时,来自IBM的里克·托曼(RickThoman)担任公司CEO没多长时间。保罗·阿莱尔(PaulAllaire)是托曼的前任,亦是厄休拉的良师益友。他就厄休拉的去留问题与她进行了一番谈话。他告诉厄休拉,公司管理层可能会发生变动(里克于2000年5月辞职),并问她这是否会让她重拾对公司的信心。她给予了肯定的答复。之后,我成为公司总裁,一年后出任CEO。我扩大了厄休拉的职权,把制造和供应链都交给她管理。我希望她成为我管理团队的重要成员,也想提前给她一个信号,让她知道我信任她,把大部分运营责任都交给她。

我一上任,董事会就开始讨论谁有可能接替我。当时是2001年,我们主要有四个候选人,并考虑了两种情况。第一种是,如果突然发生意想不到的情况,我们需要一个真正有经验的人能马上接替我,该怎么办?第二种是,如果我们有足够长的时间循序渐进地培养一个接班人,又该怎么办?厄休拉符合第二种情况,她需要更多的时间来提升自己。

接下来几年,厄休拉彻底改造了我们的制造和供应链。变革完成后,我们的运营成本较5年前降低了约三分之二。此外,她还大刀阔斧地改进了产品开发流程。我的前任过去常说,在20世纪90年代,施乐公司没有推出多少产品,让机会白白流失。的确如此:在那十年间,我们只推出了屈指可数的几种产品。但厄休拉把产品开发当做了自己的使命,到2005年,我们每年推出的新产品多达三四十种。

此外,她还打造了非常优秀的团队。在20世纪90年代,施乐公司流失了很多研发和工程人才,而厄休拉培养出了新一代的技术领导人。她取得了许多辉煌的成就。

我们经常讨论她所取得的进步。我们之间总是直来直去,很少拐弯抹角。如果我没有对厄休拉说一些鼓励的话,她就会直截了当地表示,希望听到我说“你干得很不错”,意思就是“你确实是CEO的合适人选”。我从未向她做过什么承诺,但到2005年左右,她已经掌管了公司一半的业务。

在此期间,我与其他候选人谈话时,尽力从务实的角度来看待他们的处境。我认为,人们不应该像赛马一样来竞争CEO的职位。我知道通用电气(GeneralElectric)是这样做的,但我不希望失去另外三个没有当上CEO的人才。所以,我如实地让他们知道自己是不是第一人选,以及如果他们没有当上CEO,还有哪些可能的发展。这样他们就能坦然面对自己拥有的机会,以及能为公司做出的贡献。我努力避免可能影响公司正常运作的那种竞争。

克服缺点

厄休拉以前也曾参加过董事会的活动,在接下来那几年,我尽可能让她多在董事会亮相。开会时她经常得站着,正式会议就是这样。但董事会活动还包括晚宴和午餐,我会安排她坐在她需要认识的董事旁边。我们确保她在其他社交场合也有机会与这些董事接触,而她表现得也非常不错。

此外,我还尽力帮助她克服一些缺点。刚开始工作时,厄休拉不懂得隐藏自己的情绪,所有情绪都写在脸上。这对CEO来说是一个大忌,因为每个人都在看着你。你表现出来的情绪,尤其是负面情绪,可能会毁掉一个人。大家都会吓得不敢吭声。如果你一脸不悦地走进办公室,每个人都会提心吊胆。作为CEO,你必须有意识地营造合适的气氛,而厄休拉在努力培养这一点。我自己在这方面也做得不是很好。我的团队都知道,开会时如果我开始敲笔,最好赶紧离开。但CEO必须控制这些下意识的情绪表露,因为这会对其他人造成很大的影响。

厄休拉还需要培养另一种能力,那就是鼓励团队积极参与。如果你真的非常聪明强悍,又担负很多的责任,你可能很难长时间坐着听每个人发表自己的看法,尤其是在你已经有了决定的时候。像厄休拉这样痛恨浪费时间的人,可能很想打断这些废话,马上做出她认为显而易见的结论。但作为CEO,你必须认识到,如果过早表态,你的团队会认为这个结果是你决定的,与他们无关。这个过程看起来是在浪费时间,却非常重要。现在,厄休拉很擅长这么做,但在以前她要做到这一点并不容易。

我们共事多年,所以有些人以为我和厄休拉私交甚笃。其实不然。工作之余,我们彼此并无交往。我们的家人也从未在一起聚过。女性领导人似乎特别容易引起这类误解,人们一般认为男性高管之间不会成为好朋友。人们往往在女性领导人身上寻找一些特点,让她们显得很和善,彼此也是很好的朋友,这样她们就不像传统的女强人了。

但我们是事业上的好搭档,我们坦诚相待,共同解决工作中的难题。在2007年的那次晚餐中,我们讨论了职责划分的各种可能方案。其中一个方案是交换职责:由我接管她所熟悉的业务,而她接管我在负责的业务。这似乎是培养经验的好办法,但实际上是个非常愚蠢的主意。让两个最高领导人重新学习,绝不是明智之举,而且CEO也没有必要深入体验公司的每一项业务。

相反,我们决定让厄休拉继续担负当前的职责,并接管除首席财务官之外的所有公司员工。我继续管理客户运营和地区业务,不过她会加强与这些部门负责人的接触。这样做,一方面变动不至于太快,另一方面也让她有机会接触所有业务。从某种程度上说,我们等于是在共同管理公司,共同做出决策,并没有明确划分职责。一切都是那么妥当。

顺利交接

按照我们在2007年制订的计划,厄休拉将在2009年初接任CEO,最快可能在2008年中。结果,这一时间延后了。自2000年以来,施乐公司一直面临证券诉讼,我希望在厄休拉上任之前彻底解决这个案子,好让她有一个全新的起步。我们还希望加强和推进服务业务,并制订联盟计算机服务公司(AffiliatedComputerServices)并购计划。我们有两个高管人员准备退休,我们希望接替他们的人能够有时间熟悉相关业务,这样厄休拉上台时她的管理团队里就不会有很多新手。我想她也明白,对于接任或卸任CEO,并不存在什么完美的时机。不过,让她继任后不用为这些事操心总是好的。

到2008年中,董事会已经同意由厄休拉接替我出任CEO。在很大程度上,这只是一个形式问题,我们已经反复讨论交接流程很多次了。每次董事会开会前,我都会与董事们共进早餐,讨论我们所取得的进展,有很多次厄休拉也在场。董事们已不再问:“她准备好了吗?”或“这是正确的决定吗?”他们对这方面早就建立了信心。现在,他们关心的是交接的时间、沟通问题,以及我会留任董事长多久。

回首整个过程,我认为CEO和董事会应该更早一点就开始讨论继任问题,即使双方可能都觉得还不便开口。董事会必须安排好讨论,因为要CEO在上任后不久就提出继任问题,是很不自然的。在我看来,继任流程至少得要三到五年的时间,因此,“尽早并经常”讨论继任问题是至关重要的。你还要采取行动来配合你的计划。你必须给接班人安排一些职责,以培养必要的能力,并让他有机会经常接触董事会成员。你还必须就继任时间和相关期望,制定非常明确的指导原则。我看到很多公司在这些方面都模棱两可,这是很大的问题。虽然可能也有例外,但一般来说,CEO的任期不应超过十年。如果领导层长期不变,对公司的发展是不利的。

有时候,公司可能会有两个势均力敌的CEO人选。我很高兴施乐公司没有遇到这种情况。分出胜负对公司并没有好处,你可能会失去最优秀的人才。(施乐公司2001年竞逐CEO的其他三名人选中,有一人已经退休,但其他两人仍在施乐工作)如果你能培养一个非常强势的人选,以及多名在必要时也能加以栽培的替补人选,而且你能集中精力,确保前者绝对是最佳人选,那么你就没什么可担心的了。

厄休拉接班的时候,我知道我们成功了,因为公司越来越不需要我了。在公司任命她为CEO后的一次会议上,我非常清楚地感受到了这一点。每个人都看着她,而不是看着我。我们没有经历什么波澜,整个团队的注意力已经转移。事情就该是这样。

翻译:陈召强

标签:
相关资讯
热门频道

热门标签